2025/01/27
A、会社の方針等に基づいた施策が必要ですが、若手従業員が何を求めているのかという把握は有効な施策を検討するうえで必要不可欠です。とりわけ、優秀な人材の退職は避けたいところです。
そのような趣旨から、会社から従業員へメッセージを明瞭にすることとして、評価制度が大変重要だということができます。従業員が、その会社で働くことのメリットを感じてもらわなければなりません。
加えて、その制度構築には会社の方向性を明らかにすることと同時に、従業員の実態把握、求めている内容の認識確認もあれば有効な施策になるでしょう。
優秀な若手ほど早期退職するという課題に直面する会社は少なくありません。
この背景に、彼ら・彼女らには高い意欲があり、それはあらゆる面で主体性が発揮されていることに起因しているものと考えられます。
市場価値を高く認識し、常に自らのキャリアを真剣に、積極的に考えています。
そのなかで、自己効力感を求めるものとして、「もっと成長できる。」「挑戦したい。」と感じる従業員ほど、その意欲が会社でかなわないために退職するということがあります。
キャリア自立を支援する施策を講じることとして、何らかの導入・実施をする会社も少なくないのですが、表面的な導入では無為無策になってしまいます。
表面的であれば、退職を防ぐことが難しいことはもちろん、周囲の従業員が講じられている施策を見ていることで、その策の有無を感じ取り、反応に濃淡が生じるものと思われます。
つまり、従業員のなかで施策を重ねるごとに諦めに似た冷めた反応が生じてしまい、それが伝播していく形でいくら人事部等が有効な施策を検討しても形にならなくなるという事態も想定されます。
本質的な課題は、従業員が「この会社で働くことに自分にとってメリットがある。」と感じられる環境をいかに整備するかというところで、実際に形にならなければなりません。その鍵の一つに、マネジメントとリーダーシップがあります。
したがって、現場での対応は必要不可欠と言い換えることができます。
組織として考えるべきことは、従業員の「自己効力感」と「組織効力感」をいかに高めるかということだといえるのではないでしょうか。
自己効力感は、自分の能力や行動が成果に繋がると感じるもので、意欲を支えるものですが、同時にその成長の場が会社の外にあると感じた場合、退職の動機になります。
一方で、組織効力感は「この組織やチームとなら成功できる。」という感覚を持つものとして、チームとしての一体感や帰属意識を強める効果があります。
これらを高めるためには、従業員一人ひとりのキャリアや将来に向き合い、「この会社にいることで理想の実現ができる。 」というものが感じ取られることが必要です。
さらに、退職理由には、組織や仕事に対する意味の喪失感が挙げられます。価値観に基づく文化の不一致、給与や待遇への不満、新しい挑戦の機会不足、提案が無視されることへの無力感、言行不一致による混乱など、これらが蓄積すると「この会社にいても意味がない。」と感じる要因になります。
このような感情が芽生えた瞬間から、従業員の心は会社から離れていきます。
では、どうすればこの問題を解決できるのでしょう。
その一つとして、透明性の高い人事評価制度の構築は有効でしょう。
上記制度は経営者からのメッセージと言い換えることができます。
成果等が正当に評価され、自分の成長が会社にしっかり認識されているという実感を従業員に与えることが必要です。
これにより、従業員は「この会社で働く価値がある」と感じ、組織への信頼感を高めます。
加えて、エンゲージメントサーベイを活用して従業員の声を定期的に把握することも効果的です。サーベイ結果を基に、現場ごとの課題を特定し、適切な改善策を講じることで従業員の意識に変化をもたらします。
そして、この取り組みを「形のみの施策」で終わらせないために、人事部等のみの対応ではなく、現場や事業部が主体となって施策を実行することが重要です。
要は、以下のような内容に基づいた対応が必要不可欠です。
ガルベラ・パートナーズグループでは、エンゲージメントサーベイの実施サポートやその実施レポート提供はもちろん、さまざまな会社さまのニーズや想いに応じたカスタマイズ型人事考課制度構築・運用支援を提供しております。
ご相談があれば是非お気軽にお問い合わせください。
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